OKR: Lernen Sie das Zielsystem von Google mit Beispielen und Vorlagen kennen

OKR (Objectives and Key Results) ist ein von Google und anderen Unternehmen verwendetes Zielsystem in der Unternehmensführung. Es ist ein einfaches Instrument, um die Ausrichtung und das Engagement auf messbare Ziele im Betrieb zu fördern. In diesem Artikel erörtern wir worum es geht bei OKR’s.

OKR: Googles Ansatz zur Zielsetzung

Gleich zu Beginn, der große Unterschied zu herkömmlichen Planungsmethoden? OKR werden häufig festgelegt, nachverfolgt und neu bewertet – normalerweise vierteljährlich. OKR ist ein einfacher, schnell durchzuführender Prozess, der die Perspektive und Kreativität jedes Teams einbezieht.

Die Schaffung einer einheitlichen Ausrichtung in der Organisation ist eine der wichtigsten OKR-Vorteile. Das Ziel ist es, sicherzustellen, dass alle in die gleiche Richtung gehen, mit klaren Prioritäten, in einem konstanten Rhythmus.

Das ursprüngliche Konzept von OKR stammt von Intel und verbreitete sich in anderen Unternehmen des Silicon Valley. Google übernahm OKR 1999, im ersten Jahr seines Bestehens. Es unterstützte Googles Wachstum von 40 Mitarbeitern auf heute mehr als 102’000 feste Mitarbeiter + 121’000 Zeitarbeiter (Stand 2021).

Neben Google nutzen auch andere Unternehmen OKR, darunter Spotify, Twitter, LinkedIn und Airbnb.

Aber das OKR-System ist nicht nur für digitale Unternehmen geeignet. Auch Walmart, Target, The Guardian, Dun and Bradstreet und die ING Bank nutzen OKR.

Die Komponenten der OKRs

John Doerr ist einer der erfolgreichsten Risikokapitalgeber aller Zeiten. Er begann seine Karriere bei Intel und investierte später in Unternehmen wie Google und Amazon. Doerr, der Google die OKR vorstellte, hat eine Formel für das Setzen von Zielen:

Doerrs Zielformel

Ich werde ________, gemessen an ____________.

Ein richtiges Ziel muss sowohl beschreiben, was Sie erreichen wollen, als auch wie Sie das Erreichen dieses Ziels messen werden. Das Schlüsselwort dabei ist “gemessen an”, denn erst die Messung macht ein Ziel zu einem Ziel. Ohne sie haben Sie kein Ziel, sondern nur einen Wunsch.

Die Doerr‘sche Formel ist der beste Weg, um die Struktur eines OKR zu erklären:

Ich werde (Ziel), gemessen an (dieser Reihe von Schlüsselergebnissen).

Wie der Name schon sagt, hat OKR zwei Komponenten: das Ziel und die Schlüsselergebnisse:

Ziele sind einprägsame qualitative Beschreibungen dessen, was Sie erreichen wollen. Ziele sollten kurz, inspirierend und fesselnd sein. Ein Ziel sollte das Team motivieren und herausfordern

Schlüsselergebnisse sind eine Reihe von Messgrößen, die Ihren Fortschritt bei der Verwirklichung des Ziels messen. Für jedes Ziel sollten Sie eine Reihe von 2 bis 5 Schlüsselergebnissen haben. Wenn Sie mehr haben, wird sich niemand an sie erinnern.

Alle Schlüsselergebnisse müssen quantitativ und messbar sein. Wie Marissa Mayer ein ehemaliger Vizepräsident von Google, sagte:

“Wenn es keine Nummer hat, ist es kein Schlüsselergebnis. “

Beispiel Eins

Zunächst einmal brauchen wir ein Ziel. Ein Beispiel könnte sein: “Ein großartiges Kundenerlebnis schaffen”. “Das klingt großartig, aber woher wollen Sie wissen, ob das Erlebnis großartig ist? Denken Sie daran: Ohne Messung haben Sie kein Ziel.

Deshalb brauchen wir Schlüsselergebnisse. Wie können wir messen, ob wir ein großartiges Kundenerlebnis bieten? Net Promoter Score und Wiederkaufsrate wären zwei gute Optionen. Fühlen sich unsere Kunden bei uns so gut aufgehoben, dass sie uns weiterempfehlen und wieder kaufen würden?

Die Messung des NPS und der Wiederholungskäufe allein kann jedoch die falsche Botschaft vermitteln. Sie könnte uns ermutigen, den Kunden um jeden Preis glücklich zu machen. Deshalb können wir eine Gegenmaßnahme wie die Kundenakquisitionskosten einbeziehen. Wir wollen unsere Kunden glücklich machen und gleichzeitig die Kosten unter Kontrolle halten.

Das vollständige Beispiel würde lauten:

Zielsetzung: Ein großartiges Kundenerlebnis schaffen

Wichtigste Ergebnisse:

• Verbessern Sie den Net Promoter Score von X auf Y.
• Rückkaufsrate von X auf Y erhöhen.
• Beibehaltung der Kundenakquisitionskosten unter Y.

Beispiel Zwei

Betrachten wir nun ein Team, das das Engagement für einen digitalen Dienst erhöhen möchte:

Zielsetzung: Unsere Kunden erfreuen

Wichtigste Ergebnisse:

• Reduzieren Sie die Umsatzabwanderung (Stornierung) von X % auf Y %.
• Erhöhen Sie den Net Promoter Score von X auf Y.
• Verbesserung der durchschnittlichen wöchentlichen Besuche pro aktivem Nutzer von X auf Y.
• Erhöhen Sie den nicht bezahlten (organischen) Traffic von X auf Y.
• Verbessern Sie das Engagement (Nutzer, die ein vollständiges Profil ausfüllen) von X auf Y.

Auch hier hilft eine Reihe von Schlüsselergebnissen bei der Erstellung einer gesunden, nachhaltigen OKR. Wir wollen die wöchentlichen Besuche erhöhen, aber wir wollen, dass dies organisch geschieht und nicht durch eine Ausweitung der Marketingausgaben.

Schlüsselergebnisse sind entscheidend. Sie definieren vor allem, was wir mit “Unsere Kunden erfreuen” meinen. “Ein zweites Team oder Unternehmen könnte das gleiche Ziel mit anderen Schlüsselergebnissen verwenden.

Kostenloser Download – Der OKR-Leitfaden für Anfänger

Was ist das Besondere an OKR?

Es gibt keine einheitliche Art und Weise, OKR zu verwenden, jedes Unternehmen oder Team kann es anpassen und optimieren und verschiedene Versionen davon erstellen. Aber es gibt einige Kernkonzepte:

Agile Ziele

Anstelle einer statischen Jahresplanung verfolgt OKR einen agilen Ansatz. Durch die Verwendung kürzerer Zielzyklen können Unternehmen sich anpassen und auf Veränderungen reagieren.

Vereinfachung

Die Verwendung von OKR ist einfach, und die OKR selbst sind leicht zu verstehen. Das ursprüngliche Modell von Intel legte Ziele monatlich fest, was einen leichtgewichtigen Prozess erforderte.

Unternehmen, die OKR anwenden, reduzieren die Zeit, die sie für die Festlegung von Zielen aufwenden, von Monaten auf Tage. Infolgedessen investieren sie ihre Ressourcen in die Erreichung ihrer Ziele und nicht in deren Festlegung.

Transparenz

Der Hauptzweck der OKR besteht darin, die Ausrichtung im Unternehmen zu fördern. Zu diesem Zweck sind die OKRs auf allen Unternehmensebenen öffentlich – jeder hat Zugang zu den OKRs der anderen. Die OKR des CEO sind normalerweise im Intranet verfügbar.

Verschachtelte Kadenzen

OKR ist sich bewusst, dass Strategie und Taktik ein unterschiedliches natürliches Tempo haben, da letztere sich in der Regel viel schneller ändert. Um dieses Problem zu lösen, wendet OKR verschiedene Rhythmen an:

• Eine strategische Kadenz mit hochrangigen, längerfristigen OKRs für das Unternehmen (normalerweise jährlich).
• Eine taktische Kadenz mit kurzfristigeren OKRs für die Teams (normalerweise vierteljährlich).
• Eine operative Kadenz für OKR-Tracking-Ergebnisse und Initiativen (in der Regel wöchentlich).

Bidirektionale Zielsetzung

Das traditionelle Top-Down-Kaskadenmodell braucht zu viel Zeit und bringt keinen Mehrwert. Wie Laszlo Bock schrieb der ehemalige VP of People Operations von Google in seinem Buch “Work Rules!: Wie Google die Art und Weise, wie wir leben und arbeiten, verändert”:

“Ziele zu haben, verbessert die Leistung. Wenn man stundenlang damit beschäftigt ist, die Ziele im Unternehmen nach oben und unten zu verteilen, ist das jedoch nicht der Fall. Das kostet viel zu viel Zeit, und es ist zu schwierig, sicherzustellen, dass alle Ziele übereinstimmen. “

Das ist der Grund OKRs sind nicht kaskadenförmig. OKR verwendet einen marktorientierten Ansatz, der gleichzeitig bottom-up und top-down ist. Das Unternehmen legt die strategischen OKRs fest, die jedes Team für die Ausarbeitung seiner taktischen OKRs nutzen sollte.

Die taktischen OKR sollten mit der Unternehmensstrategie und den anderen Teams abgestimmt werden. In einem typischen Unternehmen werden etwa 60 % der OKRs bottom-up in Absprache mit den Führungskräften festgelegt.

Dieses Modell verbessert das Engagement und schafft ein besseres Verständnis der Strategie. Es macht den Prozess auch einfacher und schneller, da Sie keine Zeit damit verbringen müssen, Ziele “nach oben und unten zu kaskadieren”. “

Ehrgeizige Ziele: Moonshots und Stretch Goals

Die Philosophie hinter OKR ist, dass die Ziele zu einfach sind, wenn das Unternehmen immer 100 % der Ziele erreicht.

Stattdessen setzt OKR kühne, ehrgeizige Ziele. Neben ehrgeizigen Zielen glaubt OKR daran, dem Team zu ermöglichen, sich herausfordernde Ziele zu setzen. Ziele, die das Team dazu bringen, die Arbeitsweise zu überdenken, um Spitzenleistungen zu erreichen.

Ehrgeizige Ziele sind so wichtig, dass sie in Googles “Ten things we know to be true. ” sie direkt erwähnt:

“Wir setzen uns Ziele, von denen wir wissen, dass wir sie noch nicht erreichen können, weil wir wissen, dass wir, wenn wir uns anstrengen, um sie zu erreichen, weiter kommen können, als wir erwartet haben. “

Die ehrgeizigen Ziele von OKR sind bekannt als Moonshots oder Stretch Goals. Die übliche Empfehlung lautet, dass man im Durchschnitt nur 60-70 % davon erreichen sollte.

Das gilt aber nicht für alle OKRs, denn einige Ziele sollten vorhersehbar sein. Deshalb ist es wichtig, dass den Unterschied zwischen “Mondschüssen” und “Dachschüssen” verstehen.

Entkopplungsprämien

Die Trennung von OKRs, Vergütung und Beförderung ist entscheidend, um ehrgeizige Ziele zu erreichen. Die Mitarbeiter müssen wissen, dass sie kein Geld verlieren werden, wenn sie sich ehrgeizige Ziele setzen. Es ist schwer, sich Mondscheinziele zu setzen, wenn man den Bonus braucht, um das College seiner Kinder zu bezahlen.

Unternehmen sollten ihre Mitarbeiter auf der Grundlage ihres Einflusses auf das Unternehmen belohnen. Wie Andy Grove der ehemalige CEO von Intel, in seinem Buch schrieb High Output Management:

“[OKR] sollte nur ein Input sein, um festzustellen, wie gut eine Person arbeitet. “

OKR ist ein Managementinstrument, kein Instrument zur Mitarbeiterbewertung.

Die Einführung von OKR

Die Einführung von OKR ist eine Reise und nicht ein Ereignis. Wie bei jeder kulturellen Veränderung geschieht der Wandel nicht über Nacht. Aber es ist möglich, die Unternehmensdynamik innerhalb weniger Monate zu verändern, indem man das Team ausrichtet und einbindet.

Darüber hinaus sollten Sie die OKR an Ihr Unternehmen anpassen, wie dieser Rahmen erklärt.

Häufige OKR-Fehler

1) Verwendung der OKR als Aufgabenliste.

Verwenden Sie OKR, um zu messen, ob Sie einen Mehrwert schaffen, und nicht, ob Sie Aufgaben erfüllen. Daher müssen Sie den Unterschied zwischen wertorientierten und aktivitätsorientierten Schlüsselergebnissen verstehen.

2) Festlegung zu vieler OKRs.

Dieser Fehler ist eine häufige Folge des ersten Fehlers. Die OKR sind keine Aufzählung aller Dinge, die Sie tun, sondern eine Auflistung Ihrer wichtigsten Prioritäten. OKR ist Ihre Definition dessen, was in diesem Quartal am wichtigsten ist.

Selbst wenn Sie wertbasierte Schlüsselergebnisse verwenden, müssen Sie sich konzentrieren, sonst wird sich Ihr Team nicht an seine OKRs erinnern.

3) Keine Abstimmung der OKRs

OKR ist ein Instrument zur Ausrichtung, daher sollten Sie Ihre OKR nie isoliert festlegen. Sie müssen mit den anderen Teams sprechen.

4) “Einstellen und Vergessen”. “

OKRs sind keine Neujahrsvorsätze. Wenn Sie sie nicht regelmäßig umsetzen, werden Sie sie nie erreichen.

Tipps zum Schreiben guter OKRs

Für Zielsetzungen:

• Zunächst einmal sollten die Ziele einfach, kurz und leicht zu merken sein. Wenn Sie beim Lesen Ihres Ziels innehalten müssen, um Luft zu holen, machen Sie es falsch.
• Zweitens: Ziele sollten nicht langweilig sein. Sie können zur Unternehmenskultur passen und informell und lustig sein. Sie können Slangs, interne Witze und sogar Profanität verwenden – was immer zu Ihrer Kultur passt.

Für Schlüsselergebnisse:

• Trennen Sie Metriken von Initiativen
• Setzen Sie nur wenige davon ein. Normalerweise zwischen 2 und 5 pro Ziel.

Was sind die wichtigsten Vorteile der OKR?

Die wichtigsten OKR-Vorteile sind:

Beweglichkeit (agility): Kürzere Zielzyklen ermöglichen schnellere Anpassungen und eine bessere Anpassung an den Wandel, was zu mehr Innovation und weniger Risiken und Verschwendung führt.

Ausrichtung und funktionsübergreifende Zusammenarbeit: Die Verwendung gemeinsamer OKRs verbessert die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Teams, löst gegenseitige Abhängigkeiten und vereinheitlicht konkurrierende Initiativen.

Geringerer Zeitaufwand für die Zielsetzung: Die Einfachheit von OKR macht den Zielsetzungsprozess schneller und einfacher und reduziert den Zeit- und Ressourcenaufwand für die Zielsetzung drastisch.

Klare Kommunikation: Transparenz und Einfachheit ermöglichen es dem Team, die Ziele und Prioritäten der Organisation zu verstehen und zu erkennen, welchen Beitrag jeder Einzelne leisten kann.

Engagement der Mitarbeiter: OKR Ein bidirektionaler Ansatz für die Zielsetzung verbindet die Mitarbeiter mit den Unternehmenszielen und erhöht das Engagement.

Eigenständigkeit und Verantwortlichkeit: Die Teams erhalten eine klare Richtung und können selbst entscheiden, wie sie ihre Ziele erreichen wollen. OKRs. Sie werden für ihre Ziele verantwortlich gemacht, mit klaren Erfolgskriterien, die dem gesamten Unternehmen bekannt sind und gegenseitige Verpflichtungen schaffen.

Fokus und Disziplin: Die reduzierte Anzahl von Zielen schafft eine Fokussierung in der Organisation und diszipliniert Bemühungen und Initiativen.

Ehrgeizigere Ziele: Die Entkopplung der OKRs von der Vergütung und die Verwendung von Stretch-Zielen, auch teilweise, ermöglichen es dem Team, mutigere, herausfordernde Ziele zu setzen.

Strategische vs. taktische OKRs: Verschachtelte Kadenzen

Es ist ein weit verbreiteter Irrglaube, dass OKR nur mit vierteljährlichen Zyklen funktionieren, was das Modell war, das Google bis 2011 verwendete. Nachdem Larry Page die Rolle des CEO bei Google wieder übernommen hatte, beschloss er, sowohl jährliche als auch vierteljährliche OKRs einzuführen.

Wir können nur darüber spekulieren, was Page zu dieser Entscheidung veranlasst hat, aber die meisten Unternehmen stellen schließlich fest, dass die Verwendung kurzfristiger OKRs dazu führen kann, dass Teams das große Ganze aus den Augen verlieren und sich nur darauf konzentrieren, was sie in drei Monaten erreichen können.

Die meisten ausgereiften OKR-Implementierungen verstehen, dass unterschiedliche Ziele unterschiedliche Rhythmen haben, da sich taktische Ziele tendenziell viel schneller ändern als strategische Ziele. OKR entkoppelt also Strategie und Taktik, indem es ein verschachteltes Modell anwendet, wie ich es im Abschnitt zu Beginn dieses Blogs:

• Ein strategischer Rhythmus mit übergeordneten, längerfristigen OKRs für das Unternehmen, die nicht in Stein gemeißelt sind. Die Organisation sollte sich kontinuierlich über die Strategie unterhalten und die OKRs des Unternehmens bei Bedarf überprüfen.
• Eine taktische Kadenz mit kurzfristigeren OKRs für die Teams.
• Ein durchgängiger Rhythmus mit regelmäßiger Überprüfung der Ergebnisse auf dem Weg dorthin.

Betrachten Sie die strategischen OKRs als hochrangige OKRs, die den Vorstand interessieren würden – wenn Sie sie ihm zeigen wollten.

Ein Muster, das ich bei erfolgreichen OKR-Einführungen sehe, ist folgendes:

• Jährliche strategische OKRs für das Unternehmen (und manchmal für sehr große Abteilungen und Geschäftsbereiche).
• Vierteljährliche taktische OKRs für die Teams, mit einer Überprüfung zur Quartalsmitte.
• Wöchentliche Kontrollbesuche zur Verfolgung der Ergebnisse.

Manche Unternehmen legen auch vierteljährliche OKRs für das Unternehmen fest, aber das würde ich zu Beginn nicht empfehlen.

Wahl der OKR-Kadenz

Es ist wichtig zu beachten, dass Unternehmen die Kadenzen an ihre Bedürfnisse anpassen können. Spotify beispielsweise verwendet einen Strategiezyklus von sechs Monaten, während seine Teams alle sechs Wochen OKRs festlegen. Es ist eine interessante Geschichte, da sie zu OKR zurückkehrten, nachdem sie versucht hatten, einen eigenen Ansatz zu entwickeln.

Wie Salim Ismail, Gründungsdirektor der Singularity University, in seinem Buch Exponential Organizations schreibt, gehen einige Unternehmen dazu über, OKR in kürzeren Abständen durchzuführen:

Viele [Organisationen] setzen jetzt OKRs mit hoher Frequenz ein – d.h. ein Ziel pro Woche, Monat oder Quartal für jeden Einzelnen oder jedes Team

Die meisten Teams, die versuchen, monatliche OKRs festzulegen, verwenden OKR als eine Aufgabenliste. Wenn Teams OKR nutzen, um den Wert zu messen, wie wir in den folgenden Abschnitten sehen werden, ist die vierteljährliche Kadenz sinnvoll, da Sie Zeit brauchen, um Initiativen zu entwickeln, ihre Auswirkungen zu messen und zu iterieren.

Generell gilt: Je kürzer die Kadenz, desto geringer muss der Aufwand für die Festlegung der OKR sein. Und je länger die Kadenz, desto geringer muss die geschäftliche Unsicherheit sein.

Wenn Sie also kürzere Zyklen einführen wollen, müssen Sie sicherstellen, dass Sie einen rationalisierten Prozess für die Entwicklung der OKRs eingerichtet haben, sonst verbringen Sie zu viel Zeit mit der Festlegung von Zielen.

Wenn Ihr Unternehmen jedoch mit Ungewissheit zu kämpfen hat oder sich Ihr Markt zu schnell verändert, werden Ihnen längere OKR-Zyklen nicht helfen.

Wenn Sie mit OKR beginnen, empfehle ich einen vierteljährlichen taktischen Rhythmus mit einer Überprüfung zur Quartalsmitte. So können Sie lernen und Ihr Modell anpassen. Die meisten Organisationen können mit diesem Rhythmus arbeiten.

Beginnen Sie mit einheitlichen Kadenzen

Im Silicon Valley haben einige reife Unternehmen unterschiedliche Kadenzen für verschiedene Funktionen. Einige Unternehmen setzen beispielsweise jährliche OKRs für das Vertriebsteam fest, während sie vierteljährliche OKRs für die Technik- und Produktteams verwenden.

Ich empfehle, mit den gleichen Kadenzen für alle zu beginnen, da dies die Komplexität reduziert. Der beste Ansatz ist eine schrittweise Einführung, bei der man mit einem einfacheren Modell beginnt und es nach und nach weiterentwickelt.

Wenn Sie versuchen wollen, innerhalb Ihrer Organisation unterschiedliche Kadenzen festzulegen, sollten Sie versuchen, die Anzahl der “Synchronisierungsmöglichkeiten” zu maximieren. “Wenn beispielsweise ein Team eine 4-monatige Kadenz verwendet, während der Rest des Unternehmens eine dreimonatige Kadenz verwendet, bedeutet dies, dass die Teams nur einmal im Jahr synchronisieren, was die Abstimmung drastisch beeinträchtigen könnte.

OKRs sind nicht kaskadenförmig

In traditionellen Organisationen werden Ziele kaskadiert. Es scheint, als ob sie das einfach so machen. Die Ziele beginnen an der Spitze und werden dann kaskadenartig nach unten weitergegeben. Das ist sehr verbreitet. Und fehlerhaft.

Was sind die Merkmale einer Kaskade (oder eines Wasserfalls)?

Es ist ein von oben nach unten gerichteter, einseitiger, irreversibler Fluss ohne Rückkopplungszyklen, der am Ende auf den Felsen zerschellt. Alles, was eine agile, innovative Organisation nicht sein will.

Das Kaskadenmodell ist ein Überbleibsel eines Kommando- und Kontrolldenkens, bei dem Entscheidungen einfach von oben nach unten fließen. Wir müssen aufhören, Analogien von oben nach unten zu verwenden. Worte und Bilder sind mächtig und helfen, die Kultur von Organisationen zu formen.

Die Kaskadierung von Zielen ist zwar eine Verbesserung gegenüber den bisherigen Ansätzen, aber sie nimmt viel zu viel Zeit in Anspruch. Als James Harvey schrieb:

[Das traditionelle Modell] ist ein Top-Down-Ansatz und braucht oft zu lange, um eine Anpassung zu erreichen. Direkte Untergebene sind oft von der Erfüllung der Ziele ihres Vorgesetzten abhängig, bevor sie mit der Erstellung ihres eigenen Zielplans beginnen können.

Ich habe globale Unternehmen erlebt, in denen der Zielsetzungsprozess 4-6 Monate dauert. Das ist nicht nur eine massive Verschwendung von Ressourcen, sondern lässt die Mitarbeiter auch fast die Hälfte des Jahres ohne klare Ziele zurück.

Es muss doch einen besseren Weg geben.

Bidirektionale Zielsetzung

Wie Laszlo Bock schrieb der ehemalige VP of People Operations von Google in seinem Buch Arbeit regiert!:

Was das Thema Ziele betrifft, so stimmt die wissenschaftliche Forschung mit Ihrer Intuition überein: Ziele zu haben, verbessert die Leistung. Stunden damit zu verbringen, Ziele von oben nach unten im Unternehmen zu verteilen, ist jedoch nicht zielführend. Das kostet viel zu viel Zeit, und es ist zu schwierig sicherzustellen, dass alle Ziele übereinstimmen. Wir verfolgen einen marktorientierten Ansatz, bei dem sich unsere Ziele im Laufe der Zeit angleichen, weil die obersten OKRs bekannt sind und die OKRs aller anderen sichtbar sind. Teams, die nicht übereinstimmen, fallen auf, und die wenigen großen Initiativen, die alle betreffen, lassen sich leicht direkt verwalten. So weit, so gut!

Hier raus lässt sich die erste Regel für OKRs ableiten:

OKRs kaskadieren nicht. OKRs richten sich aus.

OKRs sollten in einem parallelen Prozess festgelegt werden, in dem Teams OKRs definieren, die mit den Unternehmenszielen verknüpft und von den Managern in einem Prozess validiert werden, der gleichzeitig von unten nach oben und von oben nach unten verläuft.

Anhand der OKRs des Unternehmens können die Teams eine klare Richtung vorgeben und verstehen, wie sie zur Erreichung dieser OKRs beitragen können.

Jedes Team legt dann eine Reihe von taktischen OKRs für das Quartal fest, die zu den strategischen OKRs beitragen und grob mit diesen übereinstimmen. Die OKRs der Teams müssen nicht zu 100 % mit den OKRs des Unternehmens übereinstimmen, da sie auch einen lokalen OKR einbeziehen können.

Erstellung taktischer OKRs

Bei der Erstellung ihrer taktischen OKRs muss jedes Team zwei Fragen beantworten:

• Wie können wir zu den strategischen OKRs beitragen?
• Welche der in den strategischen OKRs enthaltenen Schlüsselergebnisse können wir beeinflussen?

Die taktischen Schlüsselergebnisse können sein:

• Ein Anteil am OKR des Unternehmens (Beispiel: Das Unternehmen wird 100 Stück verkaufen, mein Team wird 20 Stück verkaufen).
• Hypothesen oder Wetten darüber, wie man zu den strategischen OKRs beitragen kann (z. B.: Wir werden die Zahl der Kundenbeschwerden reduzieren, weil wir glauben, dass dies die Wiederkaufsrate erhöhen wird).

Teams können “lokale” OKRs haben, aber die meisten OKRs sollten zu den strategischen OKRs beitragen.

Als Faustregel gilt, dass etwa 60 % der OKRs vom Team definiert werden sollten, und zwar von unten nach oben, d. h. die Führungskräfte haben auch ein Mitspracherecht bei der Festlegung der OKRs.

Meiner Erfahrung nach ist es schwierig, diesen Prozentsatz zu ermitteln, wenn man ein gesundes Umfeld hat. In der Regel entwickelt das Team einen Entwurf für die OKRs und dann findet ein Gespräch mit den Managern statt. Das Unternehmen kann sich auch dafür entscheiden, einige OKRs zwischen ähnlichen Teams zu standardisieren (z. B. muss jedes Produktteam die Kundenbindung erhöhen).

Erfolgskriterien und Arten von Schlüsselergebnissen

Was ist Erfolg?

Jedes Unternehmen, jedes Team, jedes Projekt braucht eine klare Definition von Erfolg. Wir alle brauchen eine Definition dessen, was es bedeutet, erfolgreich zu sein.

Aber Erfolg bedeutet für jeden Menschen etwas anderes. Wenn ich Ihr Team fragen würde, wie Erfolg für Ihr Unternehmen aussieht, würde ich wahrscheinlich von jedem Teammitglied eine andere Antwort erhalten.

Richtig eingesetzt, helfen OKR Teams und Organisationen, gemeinsame Erfolgskriterien zu definieren. Sie legen klare, messbare Kriterien für das Erreichen von Erfolgen fest.

OKR stellt nicht nur sicher, dass die Kriterien existieren, sondern auch, dass diese Kriterien gemeinsam genutzt, transparent gemacht und anderen Teams, Mitarbeitern und sogar externen Partnern mitgeteilt werden.

Das Konzept der gemeinsamen Erfolgskriterien ist entscheidend für die Festlegung OKRs. Wir müssen uns immer fragen: Beschreiben diese Schlüsselergebnisse, wie Erfolg aussieht?

Verwandeln Sie Ihre OKRs nicht in eine Aufgabenliste

Stellen Sie sich einen Hamster in seinem Käfig vor, der ununterbrochen in seinem Rad läuft, sich aber nie wirklich bewegt. Geht es Ihnen mit Ihrem Unternehmen oder Ihrem Team auch so? Viel Arbeit, viel Mühe, aber nie etwas erreichen?

Wer wird in Ihrem Unternehmen als erfolgreich angesehen? Diejenigen, die lange arbeiten, nicht schlafen, an Wochenenden arbeiten, oder diejenigen, die tatsächlich Ergebnisse liefern? Wollen Sie ein Team von Hamstern – mit viel Aufwand, der zu nichts führt – oder Leute, die Ergebnisse liefern?

Wenn Sie Ihre OKRs festlegen, versuchen Sie zu bewerten:

• Messen Sie den Aufwand oder die Ergebnisse?
• Konzentrieren sich Ihre OKRs auf Ihr Ziel oder auf die Mittel, um dorthin zu gelangen?

Es gibt zwei grundlegende Arten von Schlüsselergebnissen:

1) Tätigkeitsbezogene Schlüsselergebnisse:

Messen Sie den Abschluss von Aufgaben und Aktivitäten oder die Erreichung von Projektmeilensteinen oder -ergebnissen.

Beispiele für tätigkeitsbezogene Schlüsselergebnisse sind:

• Freigabe der Beta-Version des Produkts.
• Starten Sie eine Registerkarte zur Monetarisierung.
• Erstellen Sie ein neues Schulungsprogramm.
• Entwickeln Sie eine neue Kampagne zur Lead-Generierung.

Aktivitätsbasierte Schlüsselergebnisse beginnen in der Regel mit Verben wie starten, erstellen, entwickeln, liefern, bauen, machen, implementieren, definieren, freigeben, testen, vorbereiten und planen.

2) Wertorientierte Schlüsselergebnisse:

Sie messen den Wert, den die Organisation oder ihre Kunden erhalten haben. Wertorientierte Schlüsselergebnisse messen die Ergebnisse erfolgreicher Aktivitäten.

Die Beispiel-Key Results aus dem ersten Abschnitt sind alle wertorientiert:

• Verbessern Sie den Net Promoter Score von X auf Y.
• Rückkaufsrate von X auf Y erhöhen.
• Beibehaltung der Kundenakquisitionskosten unter Y.
• Reduzieren Sie die Umsatzabwanderung (Stornierung) von X % auf Y %.
• Verbesserung der durchschnittlichen wöchentlichen Besuche pro aktivem Nutzer von X auf Y.
• Erhöhen Sie den nicht bezahlten (organischen) Traffic von X auf Y.
• Verbessern Sie das Engagement (Nutzer, die ein vollständiges Profil ausfüllen) von X auf Y.

Die typische Struktur eines wertbasierten Schlüsselergebnisses ist:

ABC-Maßnahme von X nach Y erhöhen/verringern

Dabei ist X die Ausgangsbasis (wo wir beginnen) und Y das Ziel (was wir erreichen wollen).

Die Verwendung des Modells “von X nach Y” ist besser als eine prozentuale Änderung, da sie mehr Informationen vermittelt. Vergleichen Sie die beiden Optionen unten:

1. Steigerung des Net Promoter Score (NPS) um 20 %.
2. Erhöhung des NPS von 40 auf 48.

Option 1 kann verwirrend sein, denn es ist schwer zu sagen, wie ehrgeizig das Ziel ist. Geht es darum, den NPS von 5 auf 6 oder von 40 auf 48 zu erhöhen?

Andere Optionen für wertbasierte Schlüsselergebnisse können sein:

• ABC-Metrik in X beibehalten (wenn wir eine Kennzahl beibehalten wollen).
• Erreichen Sie Y auf der ABC-Kennzshl (wenn wir etwas Neues machen).

Ein wertorientiertes Key Result muss nicht zwangsläufig ein Maß für das Endziel des Unternehmens sein (d.h. Umsatz, Gewinn oder EBITDA), sondern kann eine Komponente einer Kennzahl sein, die einen Bezug zur Wertschöpfung hat.

Im Folgenden finden Sie eine Liste von Beispielen für aktivitätsbezogene Schlüsselergebnisse und die entsprechenden wertbezogenen Schlüsselergebnisse.

Tätigkeitsbezogene Schlüsselergebnisse	Wertorientierte Schlüsselergebnisse
Programm zum Engagement erstellen	Verbessern Sie das Engagement Ihrer Mitarbeiter von X auf Y
Entwicklung von 3 neuen Landing Pages	Generieren Sie Y MQLs (Marketing Qualified Leads). Steigern Sie die Lead-Konversion von X zu Y. Reduzieren Sie die CAC (Kundenakquisitionskosten) von X auf Y
Einführung eines neuen Produkts	Erreichen Sie Y täglich aktive Nutzer der kostenlosen Version. Erzielen Sie eine Konversionsrate von Y% von kostenlosen zu bezahlten Nutzern. Erreichen Sie einen Net Promoter Score von Y%.

OKRs sollten wertorientiert sein

Wie wir bereits erwähnt haben, definieren OKRs bei richtiger Anwendung Erfolgskriterien für eine Organisation. OKRs sollen feststellen, ob eine Person oder ein Team erfolgreich war. Um dies zu erreichen, können OKRs jedoch aus drei Gründen nicht auf Aktivitäten basieren:

1. Wir wollen eine ergebnisorientierte Kultur und nicht eine, die sich auf Aufgaben konzentriert.
2. Wenn Sie alle Ihre Aufgaben erledigt haben und sich nichts verbessert hat, ist das kein Erfolg.

Erfolg bedeutet, etwas zu verbessern: Die Kunden sind zufriedener, der Umsatz ist höher, die Kosten wurden gesenkt. Wenn Sie alle Ihre Aufgaben erledigt haben, aber nichts erreicht haben, ist das kein Erfolg.

Die Autorin und Startup-Beraterin Christina Wodtke hat einen tollen Tweet über “Erfolg” geschrieben, welchen wir hier frei übersetzt wiedergeben:

Erfolg ist nicht das Ankreuzen eines Kästchens.

Der Erfolg zeigt Wirkung.

Wenn man alle Aufgaben erledigt und nichts besser wird, ist das kein Erfolg.

Trotz des “Projektmanagement-Dreiecks” ist es also nicht damit getan, ein Projekt fristgerecht, im Rahmen des Umfangs und des Budgets abzuliefern. Das Projekt muss erfolgreich abgeschlossen werden – das heißt, die Ziele, die das Projekt ursprünglich motiviert haben, müssen erreicht werden.

3) Ihr Aktionsplan ist nur eine Reihe von Hypothesen

Die Lean-Startup-Methode hat uns gelehrt, dass eine Idee nur eine nicht überprüfte Hypothese ist. Genauso wissen wir in der realen Welt nicht, ob unser Aktionsplan unsere Ergebnisse verbessern oder einen Mehrwert für die Organisation schaffen wird. Der Aktionsplan ist nur eine Hypothese, also können Sie Ihre OKRs nicht an eine nicht validierte Wette knüpfen.

Wenn Sie OKRs festlegen, konzentrieren Sie sich auf das Ziel, nicht auf die Mittel, um dorthin zu gelangen.

Ziele, Schlüsselergebnisse und Initiativen

Wenn wir uns auf den Wert konzentrieren, müssen wir die OKRs von den Aktivitäten und Aufgaben trennen, die wir planen, um die OKRs zu erreichen. Damit bleiben uns drei Komponenten:

• Zielsetzungen: Was wir erreichen wollen.
• Schlüsselergebnisse: Wie werden wir unsere Fortschritte messen?
• Initiativen: Was wir tun werden, um unsere OKR zu erreichen: Projekte, Aufgaben oder Aktivitäten.

Es ist wichtig zu verstehen, dass wir die Umsetzung der Initiativen weiterhin verfolgen müssen. Ohne sie werden wir unsere OKRs nicht erreichen. Aber Initiativen sind nur Einsätze und müssen geändert werden, wenn sich die Zahlen nicht verbessern.

Es reicht nicht aus, eine Initiative zu starten. Wir müssen sie auch erfolgreich umsetzen.

Niemand arbeitet an Initiativen als Hobby. Hinter jeder Initiative steht der Wunsch, eine oder mehrere Kennziffern zu verbessern. Anstatt also die Durchführung eines Projekts zu verfolgen, sollten wir die Indikatoren messen, die das Projekt überhaupt erst motiviert haben.

Umstellung von Aktivitäten auf wertorientierte OKRs

Wenn Teams mit wertorientierten OKRs beginnen, bleiben sie häufig dabei hängen, Aktivitäten als Schlüsselergebnisse aufzulisten.

Um diese Aktivitäten in einen Wert umzuwandeln, denken Sie darüber nach, welche Folgen ein Erfolg bei dieser Aufgabe hätte. Was wären die gewünschten Ergebnisse?

Einige Teams finden dieses einfache Instrument nützlich, um die gewünschten Ergebnisse zu ermitteln, insbesondere wenn sie sich zum ersten Mal mit wertorientierten OKRs befassen:

Wenn wir mit (dieser Initiative) erfolgreich sind,

wir werden

(Schlüsselergebnis Nr. 1)

(Schlüsselergebnis Nr. 2)

(Schlüsselergebnis Nr. 3)

…

Beispiel:

Wenn wir mit der neuen Kampagne erfolgreich sind,

wir werden

Steigerung des NPS von 29 auf 31%

Verringerung der Abwanderung von 3,2 auf 2,7 %.

Sie können auch einen OKR erstellen, um zu messen, ob eine Initiative mit hoher Priorität erfolgreich durchgeführt wird:

Erfolgreiche Migration der Plattform

• Senkung der Infrastrukturkosten von X auf Y.
• Aufrechterhaltung der Verfügbarkeit während der Migration zu 99,99 %.
• Beibehaltung der Einnahmen von $ X.

Stretch Goals: Wie ehrgeizig sollten Ihre OKRs sein?

Ehrgeizige Ziele sind so wichtig, dass Google’s Zehn Dinge, von denen wir wissen, dass sie wahr sind sie direkt erwähnt:

Wir setzen uns Ziele, von denen wir wissen, dass wir sie noch nicht erreichen können, weil wir wissen, dass wir weiter kommen können, als wir erwartet haben, wenn wir uns anstrengen, um sie zu erreichen.

Ehrgeizige Ziele werden auch als Stretch Goals bezeichnet. Aber was genau ist ein Stretch Goal?

Die Analogie der Streckung

Denken wir über die Merkmale des Streckens nach:

• Während Sie sich dehnen, fühlt es sich unangenehm, ja sogar leicht schmerzhaft an. Das Dehnen bringt Sie aus Ihrer Komfortzone heraus;
• Das Dehnen kann währenddessen unangenehm sein, aber danach fühlen Sie sich gut;
• Die ganze Idee des Dehnens besteht darin, einen Ort zu erreichen, von dem man weiß, dass man ihn nicht erreichen kann. Man muss immer wieder versuchen, seine Füße zu erreichen, obwohl man weiß, dass man sie nicht erreichen kann;
• Wenn Sie sich regelmäßig dehnen, kommen Sie weiter, als wenn Sie sich nicht gedehnt hätten. Sie können vielleicht immer noch nicht Ihre Füße erreichen, aber Sie können jetzt Orte erreichen, die Sie vorher nicht erreichen konnten;
• Obwohl sich Dehnen unangenehm anfühlen soll, sollten Sie keinen Muskel überanstrengen. Sie sollten nicht versuchen, so weit zu gehen, dass es Ihnen schadet. Sie können versuchen, wie Jean Claude Van Damme zu sein, aber lassen Sie sich Zeit.

Was bedeutet das für die Zielsetzung?

Wenn Sie über diese Analogie nachdenken, können Sie sagen, dass Stretch Goals Ziele sind, die:

• Sie aus Ihrer Komfortzone herausführen;
• Sie bringen Sie dazu, Ziele anzustreben, von denen Sie glauben, dass Sie sie nicht erreichen können (zumindest noch nicht);
• Sie können Dinge erreichen, die Sie vorher nicht erreichen konnten;
• Es sollte schwer sein, aber nicht so schwer, dass es Ihnen schadet (oder Sie demotiviert).

Stellen Sie sich Stretch Goals als Ziele vor, die so schwierig sind, dass das Team seine Arbeitsweise überdenken, schwierige Fragen stellen und schwierige Gespräche führen muss, die bisher vermieden wurden. Stretch Goals bringen Teams dazu, sich zu fragen, wie weit sie gehen können.

Tatsächlich haben die Pioniere der Zielsetzungstheorie Edwin Locke und Gary Latham in einer Metastudie von 35 Jahren empirischer Forschung wissenschaftliche Beweise dafür gefunden, dass “die höchsten oder schwierigsten Ziele das höchste Maß an Anstrengung und Leistung erzeugen”.

Wie Larry Page im Vorwort zu Wie Google ticket ist es schwer, Menschen dazu zu bringen, groß zu denken, und kühne Ziele sind der Schlüssel dazu:

[Teams] neigen dazu, Dinge für unmöglich zu halten, anstatt… herauszufinden, was tatsächlich möglich ist. Deshalb haben wir bei Google so viel Energie darauf verwendet, unabhängige Denker einzustellen und uns große Ziele zu setzen.

“70% sind die neuen 100%”

Rick Klau’s Video zur Präsentation von OKRs hat mehr als 1,2 Millionen Aufrufe. Darin erwähnt Klau Folgendes:

Die Ziele sind ehrgeizig und sollten sich etwas unbehaglich anfühlen.

Der “Sweet Spot” für eine OKR-Note liegt bei 0,6 bis 0,7; wenn jemand ständig 1,0 erreicht, sind seine OKRs nicht ehrgeizig genug. Wenn Sie eine 1 bekommen, sind Sie nicht besonders ehrgeizig, sondern nur ein Sandsack.

Die Aussage von Klau führte zu der Frage: “Wenn 70 % das akzeptierte Ergebnis ist, ist dann nicht 70 das neue 100?”.

Dieses Problem tritt nur auf, wenn sich das Team nicht dehnt. Die 70 % als Ziel zuzulassen, wäre so, als würde man nur sein Bein berühren, ohne zu versuchen, die Füße zu erreichen – d. h. man dehnt sich überhaupt nicht. Der Sinn eines Dehnungsziels besteht darin, immer wieder zu versuchen, die 100 % zu erreichen, auch wenn man weiß, dass man sie in den meisten Fällen nicht erreichen wird.

Moonshots vs. Roofshots

Die Art der OKRs die Klau beschreibt, werden “Moonshots” genannt. In der Praxis gibt es auch eine zweite Art von OKR, die “Roofshots”. Die folgende Tabelle erklärt beide:

Moonshots	Roofshots (Dachschüsse)
Stretch-Ziele. Gerade jenseits der Schwelle des Möglichen. Erfolg bedeutet, 60-70 % zu erreichen.	Ziele, die schwer, aber erreichbar sind. Erfolg bedeutet, 100 % zu erreichen.

Moonshots sind ein grundlegender Baustein der OKR, aber sie erfordern ein hohes Maß an organisatorischer Reife. Meiner Erfahrung nach können “Moonshots” einige Probleme verursachen:

• Sie können das Team demotivieren

Menschen übertreffen gerne Ziele. Wenn nur 60 % der OKRs erreicht werden, kann das viele demotivieren, vor allem am Anfang.

• Mangel an Verantwortlichkeit und Engagement

Mondscheinziele können von manchen falsch interpretiert werden und eine Kultur schaffen, in der man seine Ziele nicht erreichen muss: “Hey, das ist doch egal. Es ist nur ein Stretch Goal”.

• Ausrichtungsprobleme

Insbesondere bei der Verwendung von aktivitätsbasierten Schlüsselergebnissen können “Moonshots” zu Abstimmungsproblemen zwischen voneinander abhängigen Teams führen. Ein Team braucht etwas von einem anderen, aber das zweite ist nicht in der Lage, es zu liefern, da es sich um einen Stretch handelt.

Aus diesem Grund gibt es Roofshots, die von mehreren Teams bei Google verwendet werden, in der Regel in Kombination mit Moonshots. Ein Ansatz, der mir gefällt, ist die Festlegung eines Moonshot-Schlüsselergebnisses pro OKR – die anderen sind alle Roofshots.

Ich empfehle nachdrücklich, dass Sie zunächst nur Roofshots verwenden. Um eine ergebnisorientierte Kultur zu entwickeln, sollten Sie sich zunächst auf das Übertreffen von Zielen konzentrieren. Danach, wenn die Kultur ausgereifter ist, können Sie zu “Moonshots” übergehen, um zu hinterfragen, wie weit die Organisation gehen kann.

Ausrichtung schaffen

OKR ist in erster Linie ein Instrument zur Ausrichtung. Die Ausrichtung kann aber nur erfolgen, wenn die Teams strukturierte Gespräche miteinander führen, um Prioritäten zu setzen und Abhängigkeiten zu lösen.

Es ist ein weit verbreiteter Fehler, OKRs isoliert zu erstellen, ohne mit anderen zu sprechen. Er verhindert in der Regel, dass das Team seine OKRs erreicht, indem:

• Festlegung von OKRs, die nicht realisierbar sind, da sie für die erforderlichen Gruppen keine Priorität darstellen;
• Festlegung von OKRs, die zu optimistisch sind, weil eine dritte Partei zu viel Zeit benötigt, um eine erforderliche Maßnahme zu erbringen (die andere Partei braucht entweder zu lange oder beginnt zu spät, um die Nadel während des Quartals zu bewegen).

Um diesen Fehler zu vermeiden, verwendet OKR drei verschiedene Ausrichtungsmechanismen: Transparenz, gemeinsame OKRs und 360°-Ausrichtung.

Transparenz

OKRs sind für alle Unternehmensebenen sichtbar – jeder hat Zugang zu den OKRs und aktuellen Ergebnissen der anderen. Wenn Sie ein streng geheimes Schlüsselergebnis haben, kann es privat bleiben, aber die große Mehrheit Ihrer OKRs sollte öffentlich sein.

Transparenz verbessert die Abstimmung, denn wenn ein Bereich des Unternehmens nicht mit den anderen abgestimmt ist, können die anderen Teams dies schnell feststellen und beheben.

Gemeinsame OKRs

Gemeinsame OKRs sind das wirksamste Instrument, um eine Abstimmung zwischen mehreren Teams oder Funktionen zu erreichen. Bei gemeinsamen OKRs haben zwei oder mehr Teams dieselben OKRs, aber jedes Team hat unterschiedliche Initiativen.

Anstatt ein einziges Ziel unter den Teams aufzuteilen und sie getrennte OKRs festlegen zu lassen – was dazu führen kann, dass die Teams das eigentliche Ziel aus den Augen verlieren – wird ein einziger gemeinsamer OKR für die Teams erstellt.

Mit den gemeinsamen OKR wird ein virtuelles Team gebildet, das sich regelmäßig trifft, um den Fortschritt zu synchronisieren und die Ergebnisse und Initiativen für die Dauer der gemeinsamen OKR zu verfolgen

Stellen Sie sich beispielsweise vor, dass ein Produktteam ein neues Produkt auf den Markt bringen möchte und das Plattformteam neue Funktionen entwickeln muss, während das Geschäftsentwicklungsteam Inhaltsverträge mit Partnern abschließt.

Zielsetzung: Erfolgreiche Einführung des Produkts Acme

Wichtigste Ergebnisse:

• Erreichen Sie 500.000 täglich aktive Nutzer der kostenlosen Version;
• Erzielen Sie eine Umwandlungsrate von 5 % von kostenlosen zu bezahlten Nutzern;
• Erreichen eines Net Promoter Score von 35 %;
• Weniger als 5 kritische oder blockierende Bugs gemeldet;
• Erreichen eines Umsatzanteils von mindestens 40 % mit 5 der Ziel-Content-Partner.

Anstatt drei verschiedene Ziele zu haben, die einzeln erreicht werden könnten, ohne das gewünschte Geschäftsergebnis zu erzielen, wird dieser eine OKR von den Teams gemeinsam genutzt. Jedes Team hat unterschiedliche Initiativen, aber alle haben denselben OKR – dieselbe Definition von Erfolg.

Während der Laufzeit dieser OKR werden alle drei Bereiche regelmäßig zusammenkommen, um die Fortschritte zu verfolgen.

360º-Ausrichtung

Eines der Probleme des Kaskadenmodells besteht darin, dass es sich auf die vertikale Ausrichtung konzentriert, d. h. darauf, dass Ihre Ziele mit den Zielen Ihres Chefs und den Zielen Ihres Chefs übereinstimmen, wodurch Silos entstehen können.

OKR konzentriert sich auf eine 360°-Ausrichtung – von oben, von unten und von der Seite -, wodurch Silos beseitigt und gegenseitige Abhängigkeiten berücksichtigt werden.

Teams können gegenseitige Abhängigkeiten lösen, indem sie strukturierte Gespräche miteinander führen, um eine 360°-Ausrichtung zu erreichen. Wenn ein Team etwas von einem anderen benötigt, können sie es besprechen und gemeinsame OKR-Prioritäten festlegen oder sogar die Initiative auf das nächste Quartal verschieben.

OKR-Tracking mit dem wöchentlichen Check-in

Lassen Sie nicht zu, dass Ihre OKRs nicht zu Neujahrsvorsätzen werden. Sie müssen sie in die Arbeitsroutine jedes Teams einbinden, indem Sie die wöchentlichen OKR-Tracking-Check-ins nutzen.

Der Check-in ist eine kurze Zeremonie zur Verfolgung der Ergebnisse. Die Idee ist nicht, den Management-Overhead zu erhöhen oder mehr Meetings hinzuzufügen, sondern die bestehenden Meetings produktiver zu machen und sogar einige von ihnen zusammenzulegen oder abzuschaffen.

Check-ins sollten jede Woche stattfinden. Monatliche Treffen zur Verfolgung der Ergebnisse sind intuitiv, wenn Sie jährliche Ziele haben, aber da Sie vierteljährliche OKRs verwenden, sollten Sie auch häufigere Check-ins durchführen.

Sie sollten kurz und auf eine Stunde oder weniger begrenzt sein. Ich habe mit Dutzenden von Führungsteams zusammengearbeitet, und sie alle haben es geschafft, unter einer Stunde zu bleiben – in der Regel etwa 30 bis 40 Minuten. Die Check-ins der Teams sind in der Regel kürzer, einige Teams machen 15-minütige Stand-up-Check-ins.

Wöchentliche Check-ins sind wahrscheinlich das wirksamste Instrument, um die OKR Tracking zu einem Teil der Unternehmenskultur zu machen.

Die richtige Einstellung beim Check-in ist entscheidend:

• Verbesserung der OKRs vs. Feuerlöschen: Mehrere Teams halten regelmäßig Mitarbeiterversammlungen ab, die jedoch in der Regel dem Löschen von Bränden gewidmet sind und nicht der Verbesserung von Ergebnissen. Der Check-in kehrt dies um: Wir beginnen mit der Messung unserer OKRs.
• Konzentration auf die Verbesserung der Ergebnisse und nicht auf Ausreden: Beim Check-in sollte es darum gehen, wie wir unsere OKRs verbessern können, und nicht darum, alle Erklärungen für die enttäuschenden Ergebnisse aufzulisten, die möglicherweise eintreten werden.

Vergessen Sie “Scoring”

Ein gängiger Ansatz für die Verfolgung von OKRs ist das Scoring, bei dem Sie jedes Schlüsselergebnis am Ende des Quartals mit einer Note bewerten. Die Noten liegen in der Regel zwischen 0 und 1,0, wobei die erwarteten Werte im Durchschnitt zwischen 0,6 und 0,7 liegen.

Meiner Erfahrung nach ist das Scoring mit mehreren Problemen verbunden:

• Wenn Sie OKRs zu Beginn des Quartals festlegen und sie erst am Ende bewerten, stellen Sie sich selbst auf einen Misserfolg ein. Ohne eine regelmäßige Messung und Nachverfolgung werden sich die Zahlen nicht verbessern. Die Check-ins schaffen das.
• Die meisten Teams empfinden das Bewertungsverfahren als verwirrend, da es extrem subjektiv sein kann (“Was ist eine 0,5?”).
• Wenn Sie die Noten im Voraus festlegen, d. h. sich zu Beginn des Quartals darauf einigen, was eine 0,3, eine 0,7 usw. ist, erhöhen Sie die Komplexität um das Drei- bis Fünffache. Für jedes Schlüsselergebnis müssen Sie drei bis fünf Leistungsniveaus festlegen, was nicht gerade ein Rezept für Einfachheit ist.
• Scoring bringt fast keine Vorteile, wenn Sie wertbasierte Schlüsselergebnisse verwenden.

Deshalb lautet meine Empfehlung: Vergessen Sie Scoring. Verwenden Sie wertorientierte Schlüsselergebnisse und messen Sie sie einfach. Das ist einfacher für die Teams und reduziert den Zeitaufwand für die Festlegung von OKRs drastisch.

Die Check-in-Struktur

Ich hatte die Gelegenheit, Hunderte von Check-ins zu coachen. Nachdem ich mit verschiedenen Ansätzen experimentiert hatte, entdeckte ich, dass das beste Modell für den Check-in vier Elemente umfasst, die in der folgenden 2×2-Matrix beschrieben sind:

Während des Check-in geht das Team jedes Element für jedes Schlüsselergebnis durch:

OKR-Verfolgung

Der Check-in beginnt mit Daten. Was ist die aktuelle Messung des Schlüsselergebnisses? Was hat sich seit dem letzten Check-in geändert?

Konfidenzniveaus

Wenn der OKR-Fortschritt den quantitativen Aspekt des Check-Ins darstellt, bringen die Vertrauenswerte den qualitativen Aspekt. Was steht nicht in den Daten?

Gibt es zum Beispiel eine wichtige Initiative, die sich verzögert, oder einen wichtigen Kunden, der absagt? Vielleicht hat sich eine unserer Hypothesen als falsch erwiesen?

Um das Vertrauensniveau festzulegen, muss das Team die folgende Frage beantworten: Wie zuversichtlich sind wir in Anbetracht der Informationen, die wir heute haben, dass wir jeden KR erreichen werden?

Einige Unternehmen verwenden eine Skala von 1 bis 10, um die Vertrauensstufen festzulegen, aber meiner Erfahrung nach kann das genauso verwirrend sein wie die Bewertung der Schlüsselergebnisse. Ich empfehle die Einführung von drei Stufen, entweder mit Farben (Grün, Gelb, Rot) oder Emoticons (Glücklich, Besorgt, Traurig):

Zwei Tipps zu den Vertrauensstufen:

• Was zählt, ist das Gespräch: Alle Teammitglieder sollten sie diskutieren. Die Vertrauensstufen sind eine ausgezeichnete Methode zur Abstimmung, die es Ihnen auch ermöglicht, das Engagement jedes Teammitglieds schnell zu bewerten.
• Rot (oder “traurig”) bedeutet nicht, dass das Team aufgeben sollte. Es bedeutet, dass das Team seinen Ansatz ändern sollte.

Hindernisse

Was bremst das Team? Gibt es einen externen Faktor, der, wenn er behoben wird, die Ergebnisse verbessern könnte?

Benötigt das Team zum Beispiel bessere Werkzeuge oder verzögert sich eine Initiative eines anderen Teams?

Initiativen

Was werden wir tun, um die Ergebnisse zu verbessern?

Denken Sie daran, dass Stillstand nicht funktioniert, da es bei den Check-ins nicht nur um die Messung von Zahlen geht. Sie müssen etwas tun, um Ihre Schlüsselergebnisse zu verbessern. Oder, wie Donald G. Reinertsen schrieb:

“Wenn Messen allein Probleme lösen würde, würde der Kauf einer Waage zum Abnehmen führen. “

Ein typischer OKR-System-Zyklus

Ein üblicher OKR-Systemzyklus wäre:

1) Zu Beginn des Jahres legt das Unternehmen eine Reihe von hochrangigen strategischen OKRs fest – vorzugsweise unter Mitwirkung des Teams.

Es ist wichtig zu verstehen, dass die strategischen OKRs nicht von der obersten Führungsebene isoliert und ohne Input aus dem Team festgelegt werden sollten. In seinem Artikel mit dem Titel Sollten Sie eine Strategie wie eine Software entwickeln? beschreibt Keith R. McFarland ein Modell zur Entwicklung einer verfeinerten und umsetzungsbereiten Strategie:

Da Menschen auf vielen Ebenen eines Unternehmens täglich Kompromisse eingehen, die sich auf den strategischen Erfolg des Unternehmens auswirken, muss der Prozess so gestaltet sein, dass er Ideen aus allen Bereichen des Unternehmens aufgreift – und nicht nur von den Top-Führungskräften.

2) Das Führungsteam validiert dann die Unternehmens OKRs und holt das Feedback des Teams ein.

3) Die Teams entwickeln ihre taktischen OKRs nach dem oben beschriebenen bidirektionalen Ansatz.

4) Die Teams stellen die gegenseitigen Abhängigkeiten dar und sorgen für die Abstimmung mit anderen Teams und Initiativen.

5) Die Teams treffen sich wöchentlich, um Ergebnisse und Maßnahmen zu überprüfen.

6) Für Unternehmen, die vierteljährliche OKR verwenden, ist es üblich, die OKR nach der Hälfte des Quartals im Rahmen einer Halbzeitbewertung der OKR zu überprüfen.

7) Am Ende des Zyklus können Sie eine kurze Retrospektive durchführen und von vorne beginnen.

Die einfachste Art, eine Retrospektive durchzuführen, ist das Start-Stopp-Fortsetzungsformat. Bei diesem Modell wird jedes Teammitglied gebeten, bestimmte Dinge zu benennen, die das Team tun sollte: Mit dem Tun beginnen / Aufhören / Weitermachen.

OKRs, die im vorangegangenen Zyklus nicht erreicht wurden, werden neu bewertet, damit sie in das nächste Quartal aufgenommen oder verworfen werden können, wenn sie nicht mehr notwendig sind.

Einige Unternehmen betrachten das Ziel als eine “Vision”, die das Unternehmen und die Teams im Laufe der Zeit verfolgen werden, so dass die Ziele von einem Quartal zum nächsten fortgeschrieben werden können. Ein Ziel wie “Unsere Kunden begeistern” kann ein Unternehmen beispielsweise über mehrere Quartale hinweg verfolgen und in jedem taktischen Zyklus neue Schlüsselergebnisse erstellen.

Sogar einige der Schlüsselergebnisse selbst können im Laufe der Zeit gleich bleiben, es ändern sich nur die Ziele. Kennzahlen wie Umsatz und Net Promoter Score sind in der Regel in fast allen Quartalen aller Unternehmen, die ich gesehen habe, vorhanden. Aber die Werttreiber, die jedes Team zur Verbesserung dieser Kennzahlen einsetzt, ändern sich im Laufe der Zeit.

Warum Sie OKR und Vergütung trennen sollten

OKR ist ein Managementinstrument, kein Instrument zur Mitarbeiterbewertung. Daher besteht ein Baustein des OKR-Rahmens darin, die OKRs von der Vergütung und Beförderung zu trennen.

Wie Andy Grove von Intel schrieb:

Er ist kein rechtliches Dokument, auf das sich eine Leistungsbeurteilung stützen kann, sondern sollte nur eine Grundlage sein, um festzustellen, wie gut die Leistung einer Person ist.

Rick Klau von Google schrieb:

OKRs sind nicht gleichbedeutend mit Mitarbeiterbeurteilungen. Bei den OKRs geht es um die Ziele des Unternehmens und darum, wie jeder Mitarbeiter zu diesen Zielen beiträgt. Leistungsbeurteilungen – bei denen es ausschließlich darum geht, die Leistung eines Mitarbeiters in einem bestimmten Zeitraum zu bewerten – sollten von den OKRs unabhängig sein.

Dies ist ein großer Unterschied zum traditionellen Modell, das Anzeichen des Alterns zeigt. Eine Studie von Willis Towers Watson hat gezeigt, dass die typischen Instrumente der Leistungsvergütung nicht dazu geeignet sind, die Leistung des Einzelnen zu verbessern oder zu belohnen:

• Nur 20 % der nordamerikanischen Arbeitgeber sind der Meinung, dass Leistungsvergütungen in ihrem Unternehmen zu einer höheren individuellen Leistung beitragen;
• Die Unternehmen geben kurzfristigen Anreizen schlechte Noten. Nur die Hälfte sagt, dass kurzfristige Anreize wirksam sind, um die individuelle Leistung zu steigern, und noch weniger (47 %) sagen, dass diese Anreize wirksam sind, um die Vergütung nach der individuellen Leistung zu differenzieren.

Die Geschichte von zwei Boni

Es gab einmal eine Organisation, in der zwei Mitarbeiter im selben Team arbeiteten: Paul und Maria.

• Paul war klug, zielstrebig und lieferte Ergebnisse. Aber er wurde von finanziellen Belohnungen angetrieben und versuchte immer herauszufinden, wie er mehr Geld verdienen konnte.
• Maria war ebenfalls klug und zielstrebig, aber sie wurde von ihren Leistungen angetrieben. Sie glaubte, dass das Geld folgen würde, wenn sie ihre Leistung erbringt.

Die Organisation verwendete eine vereinfachte Bonusformel, die Ziele mit Belohnungen verbindet:

Ausgezahlter Bonus = ƒ(% der erreichten Ziele * Gehaltsstufe)

Das bedeutet, dass die Höhe der Prämie von der Gehaltsstufe des Mitarbeiters und dem Prozentsatz der erreichten Ziele abhängt.

Und dann geschah das Folgende:

• Paul erreichte 110 % eines einfachen Ziels, das er nach mehreren Verhandlungsrunden mit seinen Vorgesetzten erfolgreich reduzierte;
• Mary hat 80 % eines ehrgeizigen Ziels erreicht und ist damit weit über das hinausgegangen, was jeder im Unternehmen für möglich gehalten hätte. Ein echtes Stretch Goal.

Wer hat die höhere Prämie verdient? Maria natürlich.

Aber wer hat am Ende die größere Prämie bekommen? Paul.

Dieses Märchen ist ein klassisches Beispiel für einen perversen Anreiz. Unser Anreizsystem belohnt in der Praxis unangemessenes Verhalten.

Wir sind alle Paul und Maria

Jeder hat ein bisschen von Paul und Mary in sich. Ihr Anreizsystem sollte für echte Menschen im echten Leben funktionieren. Und selbst wenn Sie ein Team voller Marias haben, warum sollten Sie ein System haben, das Anreize für etwas schafft, das Sie nicht wollen?

Wenn Sie eine Kultur schaffen wollen, in der das Setzen von Stretch-Zielen die Norm ist, sollten Sie darüber nachdenken, das formelbasierte (oder eng gekoppelte) Modell für Boni und Beförderungen aufzugeben.

Was ist die Alternative?

Die Alternative ist ein System, bei dem das Erreichen von Zielen in den Leistungsbewertungsprozess einfließt, in dem Boni und Beförderungen festgelegt werden. In diesem Modell sind Vergütung und Ziele lose miteinander verbunden.

Die Leistungsbewertung berücksichtigt nicht nur den Prozentsatz der erreichten Ziele, sondern auch die Ziele selbst: die Schwierigkeit und die Auswirkungen auf das Unternehmen. Stellen Sie sich das wie den Schwierigkeitsgrad beim Turnen vor: Sie erhalten mehr Punkte für die Ausführung von Übungen, die schwieriger sind.

“Aber das ist zu subjektiv”

Einer der häufigsten Kritikpunkte an diesem Modell ist, dass es “subjektiv” ist, während das formelgestützte Modell “objektiv” ist.

Das Problem ist, dass die Verwendung einer Formel am Ende eines Prozesses diesen nicht objektiv macht. Die Leute denken, dass es objektiv ist, weil sie nur ein bisschen Mathematik sehen können:

• Mehrere Unternehmen in der ganzen Welt verwenden, zumindest manchmal, Spot-Boni oder Ermessensboni, um die Bonuspolitik zu kompensieren oder zu ergänzen. Beide sind zu 100 % willkürlich und folgen subjektiven Regeln;
• Die Berechnung der Prämie auf der Grundlage dessen, wer das beste Verhandlungsgeschick hat, um die Ziele zu reduzieren, ist “subjektiv”;
• Die Zuweisung von Projekten/Ressourcen ist willkürlich. Manchmal braucht das Unternehmen jemanden, der ein problematisches Projekt umkrempelt, was sich kurzfristig negativ auf seinen Bonus auswirken kann – was in der Regel durch Spot-Boni kompensiert wird.

Wie bei Moonshots empfehle ich Ihnen dringend, dieses Modell nicht gleich zu Beginn zu übernehmen. Ändern Sie Ihr Vergütungsmodell nicht, bevor Sie eine stabile und ausgereifte OKR-Fähigkeit in Ihrer Organisation haben.

Und wie sieht es mit Verkaufsquoten aus?

Bei Verkaufsteams ist das anders, da das Ergebnis leichter zu messen ist. Sie können eine Entschädigung an eine Verkaufsquote knüpfen, aber Sie sollten jedes Modell vermeiden, das Mitarbeiter belohnt, die eine Senkung der Quote aushandeln.

Häufige OKR-Fehler

Dies sind die häufigsten Fehler, auf die wir bei OKR-Implementierungen stoßen, angefangen bei den grundlegendsten:

• Festlegung nicht messbarer Schlüsselergebnisse: Erinnern Sie sich an die Formel von John Doerr. Jedes Schlüsselergebnis muss messbar sein.
• Zu viele OKRs oder Schlüsselergebnisse: OKR ist keine Aufzählung all dessen, was Sie tun. Es ist eine Darstellung Ihrer wichtigsten Prioritäten. Weniger ist hier mehr.
• Aufgaben als Schlüsselergebnisse einbeziehen: Ein Schlüsselergebnis ist nicht etwas, das Sie tun. Es ist das erfolgreiche Ergebnis dessen, was Sie getan haben.
• Festlegung von OKRs von oben nach unten: OKRs sind nicht kaskadenförmig. Vertrauen Sie Ihrem Team und helfen Sie ihm zu verstehen, wie es seinen Beitrag leisten kann.
• Erstellung von OKRs in Silos: Die Teams müssen bei der Festlegung von OKRs miteinander reden, sonst ist eine Anpassung unmöglich.
• “Setzen und Vergessen”: Behandeln Sie Ihre OKRs nicht als Neujahrsvorsätze. OKR müssen Teil der Unternehmenskultur sein und in regelmäßigen Abständen überprüft werden.
• Einbeziehung der OKRs in eine Vergütungsformel: OKR ist kein Instrument zur Mitarbeiterbewertung. OKR ist ein Management-Instrument.
• Der Versuch, Google blind zu kopieren: Es gibt nicht den einen Weg, OKR zu übernehmen. Selbst innerhalb von Google verwenden verschiedene Teams OKR auf unterschiedliche Weise. Verstehen Sie die beteiligten Prinzipien und passen Sie Ihre Umsetzung an Ihr Unternehmen an.

Was sind Ihre Erfahrungen? Setzten Sie OKR ein oder könnte dies ein interessantes Model für Sie sein? Lassen Sie es uns mittels Kommentar wissen. Wir freuen uns auf den Austausch.

 

Buch Tips welche in diesem Artikel erwähnt wurden: