Hoshin Kanri ist ein äusserst effektives strategisches Rahmenwerk, aber was sind seine weniger offensichtlichen Vorteile? Hier sind fünf Wege, wie Hoshin organisatorische Barrieren abbaut wie kein anderer Ansatz.
Darum geht es im Beitrag
- 1 5 Wege, wie Hoshin Kanri organisatorische Barrieren abbaut
5 Wege, wie Hoshin Kanri organisatorische Barrieren abbaut
In meinen letzten Blogs habe ich viel Zeit damit verbracht, die Hoshin-Kanri-Methode, -Tools und -Techniken zu beschreiben.
Unternehmen benötigen jedoch mehr als nur Werkzeuge und Techniken: Sie benötigen eine organisatorische Ausrichtung.
Kommt Ihnen das bekannt vor?
- Sie sind es leid, in Silos zu arbeiten.
- Sie sind es leid, an unterschiedlichen Zielen zu arbeiten.
- Sie sind es leid, Zeit und Energie für etwas zu verschwenden, das letztendlich nicht funktioniert, weil die Puzzleteile aller Beteiligten nicht zusammenpassen.
- Sie sind es leid, zu scheitern.
Hoshin Kanri kann, wenn es vollständig umgesetzt wird, diese Hindernisse für den Erfolg beseitigen.
Hier sind die fünf wichtigsten Gründe dafür:
- Lieblingsprojekte einzelner Abteilungen werden abgeschafft
- Eine abteilungsübergreifende Verpflichtung unterstützt die individuelle Verantwortlichkeit
- Ziele sind klar definiert und werden gut verstanden
- Einfache, einheitliche Werkzeuge unterstützen die Umsetzungsfähigkeit
- Hoshin Kanri investiert in Daten, nicht in Abteilungen
Betrachten wir diese Punkte einmal genauer.
1. Fokus fördert Entschlossenheit
Das Managementteam trifft eine bewusste Entscheidung, sich nicht nur auf die wichtigsten Durchbruchsziele zu konzentrieren, sondern auch alles, was nicht zu diesen Zielen beiträgt, zurückzustellen.
Ressourcen und Energie, die oft in Lieblingsprojekte fliessen, werden auf gemeinsame Ziele umgeleitet.
Der Beweis:
Im Jahr 2019 gelang es einem Biotech-Unternehmen, innerhalb von sechs Wochen nach der Einführung von Hoshin Kanri alle nicht wesentlichen Projekte zu streichen oder zu verschieben.
2. Eine abteilungsübergreifende Verpflichtung unterstützt die individuelle Verantwortlichkeit
Der Catchball-Prozess, wenn er gut durchgeführt wird, gibt den entscheidenden Führungskräften der mittleren Ebene die Möglichkeit, zu erarbeiten, wie sie die gesetzten Ziele erreichen wollen, bevor sie für deren Umsetzung verantwortlich sind.
Das bedeutet, dass Abhängigkeiten innerhalb der Organisation im Voraus identifiziert und vereinbart werden.
Konflikte zwischen Vertrieb und Umsetzung oder zwischen IT und Produktion werden stattdessen zu Kooperationen.
Der Beweis:
Ein britischer Gesundheitsdienstleister konnte im Voraus diejenigen Aktionspläne identifizieren, die vor der Vereinbarung des Aktionsplans IT-Input erforderten, und so die IT-Planung, -Ressourcenbeschaffung und -Koordination verbessern.
3. Ziele sind klar definiert und werden gut verstanden
Die Disziplin, jedes Ziel mit klar definierten, messbaren Zielvorgaben und klar definierten, umsetzbaren Projektplänen zu untermauern, lässt keinen Raum für Untätigkeit und wenig Spielraum für Missverständnisse über Organisationsgrenzen hinweg.
Der Beweis:
Ein US-amerikanisches Produktionsunternehmen, das Hoshin implementierte, stellte fest, dass seine Fabriken die Kosten für mangelhafte Qualität unterschiedlich bemessen hatten; durch die Angleichung wurden die Diskrepanzen beseitigt und ein besseres Verständnis für Qualitätsprobleme im gesamten Unternehmen erreicht.
4. Einfache, einheitliche Tools unterstützen die Umsetzungsfähigkeit
Wenn alle die gleichen fünf Tools verwenden: die X-Matrix, den Aktionsplan, das Bowling-Diagramm, die Metrik A3 und die Gegenmassnahme A3, verfügen sie über das Notwendige, um Erfolg zu definieren, zu entwickeln, zu messen, zu verfolgen, zu korrigieren und zu liefern.
Der Beweis:
Der Betriebsleiter einer Fluggesellschaft nutzte Hoshin Kanri, um Konsistenz und Leistungsfähigkeit bei seinen direkten Untergebenen aufzubauen und so den Fokus auf Schlüsselindikatoren statt auf Krisenmanagement zu legen.
5. Hoshin Kanri investiert in Daten, nicht in Abteilungen
Wenn Hoshin Kanri zentral verwaltet wird, entweder durch automatisierte Systeme oder neutrale Administratoren, sind Daten nicht mehr ein Werkzeug, das einzelne Abteilungen interpretieren können, wodurch Entscheidungen weniger politisiert werden.
Der Beweis:
Der CEO einer grossen europäischen Supermarktkette führte Hoshin Kanri zentral ein, um Daten- und Definitionsunterschiede zwischen den Abteilungen zu identifizieren und zu korrigieren.
Dadurch wurde den Führungskräften die Möglichkeit genommen, Daten für ihre eigenen Zwecke zu manipulieren und zu präsentieren, was eine objektivere Sicht auf die Initiativen der Abteilungen ermöglichte.
Zusammenfassung
Wie Sie den obigen Beispielen entnehmen können, ist das Engagement der Unternehmensleitung für den Einsatz von Hoshin Kanri in dieser Weise von entscheidender Bedeutung.
Organisatorische Barrieren lösen sich nicht von selbst auf, selbst wenn bessere Prozesse und Werkzeuge zur Verfügung stehen.